Что такое kpi Youtube

Во времена английского колониального правления в Индии англичан несколько пугало огромное количество кобр в свободном выгуле (выползе?). Опасная, активная и ядовитая братия не давала англичанам ни есть, ни пить, ни спать спокойно.

Казалось, выход был найден: борьбу с кобрами переложили на плечи местного населения, которому губернатор обещал денежное вознаграждение за каждую мёртвую змею. Сперва поголовье сократилось, но вскоре индусы просекли баг в системе мотивации и начали его активно эксплуатировать: они начали разводить кобр, чтобы получать деньги за отлов. Когда англичане поняли, что KPI работают как-то не так, они отменили награду. Горе-заводчикам не оставалось ничего, кроме как выпустить кобр на волю. В результате их стало даже больше, чем было до начала отлова.

Эта довольно известная история легла в основу определения «эффекта кобры», который красочно иллюстрирует всё то, что нередко происходит в компаниях: принятые решения имеют если не прямо противоположный, то часто негативный эффект. Особенно часто это случается с KPI.

KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPI

KPI живы?

Если вы работаете в IT-компании, то скорее всего вам может показаться, что KPI устарели и не используются. И правда, зачем, когда есть масса методологий планирования разработки, есть свои внутренние показатели эффективного развития команды и компании, да в конце концов есть OKR. Но скорее всего о KPI прекрасно знают продажники и служба поддержки и уже тем более КПЭ широко используют в торговых, логистических, транспортных компаниях, СМИ и в прочих видах бизнеса. Да, установить KPI айтишнику сложно (а часто и вовсе не нужно), но прожить без коэффициентов всем, кто связан с продажами, коммерцией и работой с клиентами довольно сложно (а часто такая жизнь ещё и весьма несправедлива). Так что вопрос о существовании и актуальности KPI считаю снятым с повестки: да, есть, да, используются, да, коряво.

Несмотря на то что я разработчик, для меня как для руководителя продуктовой компании KPI — важная и актуальная история, поскольку операционными задачами занимаются как раз менеджеры по продажам и по работе с клиентами. Более того, в нашей RegionSoft CRM разработан целый модуль расчёта KPI, который не просто строит табличку план-факт, а позволяет создавать сложные, многокомпонентные системы KPI для различных сотрудников и с разными критериями. И когда ты с одной стороны работаешь с реальными KPI, а с другой создаёшь удобную программу для работы с подобным функционалом, ты понимаешь, что важно учитывать во избежание проблем с использованием ключевых показателей эффективности.

Итак, как укротить KPI и уничтожить всех кобр?

Ошибка № 1. KPI не привязаны к конкретным целям компании

План продаж, план по выручке и даже количество обработанных заявок по сути своей не являются KPI, это просто статистические показатели деятельности компании. KPI должны содержать именно «улучшительный» смысл, то есть нацеливаться на оптимизацию и улучшение процессов (например, количество обработанных заявок на английском языке или менее чем за 7 минут — это KPI, потому что стимулируют рост производительности: обслуживание зарубежных клиентов и сокращение времени на заявку). Если KPI не привязаны к целям компании, они теряют смысл для сотрудников и руководителей, поскольку либо отрабатывают в пустоту, либо служат простым способом чуть-чуть увеличить заработную плату.

Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудника

Поэтому, перед тем, как внедрить систему KPI, поработайте с целями (напомню, что целей может быть 1-3, но, например, не 10 и не 42 — это уже задачи). Можно заморочиться и внедрить систему OKR, но лучше не грузить сотрудников очередным чудом менеджмента, а спокойно пройти по нескольким пунктам.

1. Отправьте сотрудникам задание: набросать, какие у них цели в компании и как они видят цели самой компании.
2. Через несколько дней соберите «костяк» команды, чтобы обговорить видение целей в микрокомандах. Если сотрудников много, выбирайте активных и готовых выстраивать диалог с командой, потому что именно они будут точками согласования и ответственными за работу системы КПЭ.
3. В ходе обсуждения выберите набор важных показателей производительности — это и будут KPI. Вы можете выстраивать их по принципу SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, ограниченные по времени), но я бы не стал привязываться к пяти свойствам, а сосредоточился на измеримости, достижимости и ограниченности по времени. Остальные критерии и так должны проистекать из целей (правда, странно, если вы поставите неактуальные цели?).
4. Спланируйте KPI для компании в целом и для каждого подразделения (или группы внутри команды).

В результате 2-3 интенсивных собраний вы получите более или менее рабочий набор показателей KPI. Но обратите внимание, что это не окончательные показатели и вас ждёт рефакторинг. О нём — ниже.

Ошибка № 2. KPI спускаются, а не разрабатываются совместно

В принципе, KPI в компаниях возникают тремя основными путями.

1. Руководство компании спускает матрицы KPI сверху, обычно с минимумом разъяснений. Сотрудники получают свои таблицы и начинают по ним работать. Путь так себе, потому что не учитывается реальная ситуация в компании, а сами показатели воспринимаются как единственно верная цель, поступает чёткий сигнал: «Бросьте всё и нарисуйте мне красивые цифры в конце периода».
2. Руководство нанимает консалтера, коуча, фасилитатора, бизнес-тренера и т.д., которые предлагают комплекс готовых KPI (конечно, после «тщательного» изучения бизнес-процессов). Тоже негодная идея: внешний человек никогда не сможет быстро и точно сориентироваться в вашей компании и постарается натянуть на ваши процессы шаблонные, стандартные решения подо лживым соусом активного анализа компании. Такие KPI также с большой вероятностью работать не будут и рано или поздно отправятся в долгий ящик.
3. KPI вырабатывает внутренняя рабочая группа. Это оптимальный путь, поскольку представлены все направления и каждый из группы глубоко понимает проблемы и их причины, равно как успехи и их причины. Да, это самый длительный по времени подход, это сложная процедура согласования и поиска совместных и индивидуальных показателей, но зато на выходе получается работающая и адекватная система, с которой можно работать и которая понятна сотрудникам.

Политика «я начальник — ты дурак» изначально контрпродуктивна, но в KPI она может привести к серьёзным последствиям: непринятию критериев оценки, отказу работать с выбранными КПЭ и даже к увольнениям тех сотрудников, кто после директивной указки на невнятные цели не готов менять свои задачи и работать ради лишь достижения каких-то отдельных показателей.

Ошибка № 3. KPI устанавливаются «с горкой»

В одной большой компании у отдела VIP-продаж были KPI — правильные, соответствующие целям, продуманные. Сотрудники шли по ним, как по дорожным знакам, понимали, на что обратить внимание и что наиболее важно для компании. Руководил всем этим адекватный директор по продажам. Но, как известно, незаменимых нет, и на его место пришла другой директор по продажам.

Она всячески поиздевалась над KPI, раздробила их на короткие периоды, заменила многие показатели на численные значения продаж… Это было полбеды. Однажды целевые значения KPI стали расти от месяца к месяцу, и вдобавок корректироваться в большую сторону по итогам каждой рабочей недели. Вскоре они стали недостижимыми, VIP-отдел приуныл, потому что из профессионального и активного подразделения они превратились в рабов табличек в Excel. Была сделана важная ошибка: KPI пересматривались без остановки и устанавливались с очень высокими целями.

Когда цели не достигаются от периода к периоду, они становятся фактором демотивации и брожений внутри команды. Более того, они перестают выполнять важную функцию: выступать мерилом достижений реальных целей и здоровья всей оперативной работы в компании. А это уже бестолковые, раздражающие коэффициенты.

Вообще KPI — это оценочные показатели, которые отражают прогресс отдела, компании, отдельного сотрудника. Они призваны прежде всего направлять работу в нужное русло, а не требовать выполнения плана в лоб. Просто не нужно устанавливать заранее завышенные, невыполнимые показатели (например, совершение 500 звонков за рабочий день или приём 50 пациентов за рабочую смену). Даже если вдруг вам кажется, что достижения по показателям неожиданно выросли, не меняйте целевой уровень, пока не разберётесь, какие же именно факторы повлияли на такое изменение (возможно, они сезонные или ситуативные и вот-вот перестанут оказывать влияние на рост достижений).

Принцип «если команда будет стремиться к 5 млрд, 2 млн точно заработает» тоже не работает, потому что в этом случае на первый план выходит демотивация. Согласитесь, ради чего рвать душу, если такую планку всё равно никогда не взять?

Ошибка № 4. В KPI попадают неизмеримые показатели или показатели с принудительным измерением

Частое явление: в KPI включаются показатели, которые нельзя измерить, например, помощь коллегам, лояльность компании, участие в корпоративной культуре и т.д. Поскольку такие показатели никак не ложатся в формулы, их измеряют принудительно, присваивая странные значения по 5-балльной, 10-балльной шкале или со значениями 1, -1, 0. Такие компоненты в системе KPI — идеальный инструмент для манипуляций: бесит коллега — ставь -1 за общую лояльность, хотите премии повыше — создайте коалицию и ставьте друг другу балл повыше. В реальности такие матрицы выглядят и работают отвратительно, потому что в любой момент могут стать триггером демотивации, разборок и корпоративных склок и подозрений. Выход простой: не использовать в составе KPI субъективные и малоизмеримые оценки. Даже если вас будут убеждать в обратном — не стоит добровольно привносить в бизнес-процессы дополнительный вес человеческого фактора.

Ошибка № 5. Невыполненные KPI = неудача

Если в компании есть KPI, рано или поздно их плановые значения не будут достигнуты. Чрезвычайно часто в компаниях это преподносится как неудача, начинаются долгие и нудные ретроспективы с разбором задач и причин. Конечно, это не добавляет системе KPI дополнительного авторитета среди сотрудников (человек ненавидит то, чего боится, а неудач боятся почти все). Невыполненные планы KPI — это всего лишь недостижение показателей, которые можно догнать в следующем периоде или вовсе отменить. Лучше выбрать адекватный механизм обратной связи для понимания причин и планов на будущее.

1. Собраться в приятной офисной обстановке и обсудить итоги периода, включая успехи и неудачи. Понять, что же произошло с недостигнутой частью KPI.
2. Если есть очевидные провалы и определены ответственные, лучше пообщаться с ними наедине, чтобы всё это не выглядело как публичная порка. Если причины размыты, нужно понять, что делать дальше.
3. Сделать выводы и принять решение. Это может быть снижение целевого значения, смена ответственных, изменение компонентов KPI или полный отказ от «хромого» показателя (вполне может оказаться так, что он не столь важен).

Главное, KPI должны выглядеть именно как вехи на дороге к ключевым целям, а не как механизм вычисления слабых звеньев в команде (хотя это важная роль KPI, но она не должна доминировать над остальными).

Кстати, вот вам небольшой лайфхак. Добавьте в систему KPI «счастливые» показатели с низкой стоимостью влияния на доход компании и на достижение целей. Это будет зона кризисной мотивации, которая отработает тогда, когда вся остальная система KPI будет находиться в красной зоне.

Ошибка № 6. KPI не анализируются и не пересматриваются

Ни разу не видел KPI, высеченные в камне, но часто бывает ощущение, что такие камни в некоторых компаниях всё же существуют. Иначе как объяснить страх изменить KPI, даже если он морально и процессно устарел и вообще уже год как очень надо? Ценность KPI как раз в том, что они доступные, гибкие и трансформируемые. По окончании периода прежде всего нужно проанализировать все показатели, вошедшие в систему KPI. Для этого необходимо собрать информацию автоматически или выгрузить из учётных и аналитических систем (например, в RegionSoft CRM все показатели можно проанализировать через систему отчётности, где в развёрнутом виде будут приведены все начисления, а текущие сводные данные можно видеть прямо в интерфейсе системы в виде дашборда).

Если какие-то правила сбора показателей вызывают сомнения, не нужно бояться их удалять, менять, пересматривать — это нормальные процессы, которые делают систему KPI лучше. Более того, пересмотр KPI необходим всегда, когда изменяются значительные факторы: меняется продуктовый портфель компании, вторгается экономический кризис, растёт/падает платёжеспособность клиентов, нарастает/сокращается тревожность клиентов и сотрудников и проч. Изменения могут приходить сверху или снизу, они могут обсуждаться или вноситься единолично, главное, чтобы они не игнорировались на всех уровнях принятия решений. Остерегайтесь делать преждевременные и ложные решения на основе первичного анализа KPI: если с показателями что-то не так, причины могут лежать в самых неожиданных плоскостях (например, в 2010 году мобильный офис оператора провалил все KPI из-за лесных пожаров, когда некоторые «сладкие» районы с малым проникновением связи были отрезаны от магистралей). Поэтому я настаиваю на встраивании показателей KPI в CRM или любую другую систему для оперативной работы и аналитики — во-первых, всегда под рукой масштабный срез данных, а во-вторых, автоматизация KPI это очень удобно и безопасно (с точки зрения внутрикорпоративных угроз).

Ошибка № 7. KPI привязаны к деньгам

Неожиданно? А вот. Прямая увязка KPI и денежной мотивации (премирования или индексирования заработной платы) довольно опасная для бизнеса штука, и на то есть причины:

• сотрудники могут заниматься только тем, что направлено на KPI, чтобы получить как можно больше денег;
• сотрудники могут придумывать серые и фродовые схемы обмана работодателя;
• в какой-то момент может оказаться, что компания не готова выплатить премиальную часть, и сотрудники почувствуют себя обманутыми и, что гораздо важнее, в опасности («компания не вытягивает, пора бежать»).

Премирование это всегда хорошо, премию можно привязать просто к общей результативности, а вот KPI должны быть больше ориентиром, чем единственно важной целью. Вообще привязка KPI к деньгам — спорный пункт, и здесь сколько руководителей, столько и мнений (точнее, мнения два — платить или не платить, а вот аргументы рознятся). Обойти прямую связь KPI и премирования крайне сложно, поэтому оптимально сделать выполнение KPI одним из условий получения премии, а не единственным основанием.

Ошибка № 8. В KPI включены вообще все показатели компании

Распространённая ошибка — включить в состав KPI все доступные показатели, и не считать никаких интегральных значений, а просто проверять план-факт в конце периода. Ну, это, конечно, вообще не KPI. Так просто не должно быть, потому что мы с вами к концу статьи уже усвоили: KPI имеют отношение к целям, много целей быть не может.

Пример хорошего KPI. Компания British Airways приняла в KPI показатель своевременного прибытия и отправления рейсов. Сотрудники после консультаций с руководством сосредоточились на этом показателе.

Состояние компании резко улучшилось, а ценности такого простого, очевидного и логичного KPI поддержали все, кто работал в авиакомпании или же контактировал с ней: от бортинженеров до поставщиков еды, от лётного экипажа до стюардессы. Ну и сама компания смогла избавиться от проблем с рейсами и стала продуктивнее и главное, интереснее и надёжнее для пассажиров. Кстати, дополнительная внутренняя ценность этого KPI ещё и в том, что каждый из сотрудников может своей эффективной и добросовестной работой повлиять на выполнение KPI. А что было бы, если бы KPI в этом случае были километры полёта или количество проданных билетов?

Ошибка № 9. В KPI включено очень мало показателей

Чаще всего в таком случае KPI сводятся к плану продаж. Это опять же оперативный показатель и он не должен быть единственным мерилом эффективности и производительности. KPI лучше всего реализуются как система, которая помогает сотрудникам идти к целям, а руководству — быстро и адекватно оценивать интенсивность и качество работы.

Ошибка № 10. Одни и те же KPI ставятся опытным сотрудникам и новичкам

Ставить KPI до окончания испытательного срока вообще нонсенс: у сотрудника просто нет никаких ресурсов для продвижения к целям. Давать одни и те же KPI опытным сотрудникам и новичкам — тоже плохо, т.к. в таком случае никаким образом не учитываются индивидуальные навыки сотрудника, его возможности и доступные ему компоненты бизнес-процессов. Поэтому новичкам лучше не ставить KPI в принципе и обойтись профильными значениями план-факта (продажник — план продаж, маркетолог — показатели рекламной активности, саппорт — количество тикетов и время обслуживания и т.д.), а вот уже опытным сотрудникам давать твёрдые, ясные и актуальные ориентиры, чтобы они понимали, в каком направлении стоит сосредоточить мозги.

KPI это не волшебная таблетка для бизнеса, равно как и не атавизм. Это хороший, проверенный и довольно хорошо описанный инструмент, который помогает идти к целям. KPI — важная опора прежде всего для сотрудника, который знает, что он делает. А знать, что и зачем ты делаешь — всегда бесценно, и на работе, и в обычной жизни. Ведь нет ничего хуже, чем остаться на работе без работы.

В общем, не бойтесь KPI, внедряйте их с умом и сотрудники сами пойдут навстречу изменениям. А вот вопрос, нужны ли KPI для разработчиков и как они могут выглядеть, остаётся открытым.

Наши статьи о KPI:

1. KPI — три буквы преткновения / Хабр — статья о том, как считать KPI b небольшая ремарка о KPI для разработчиков.
2. Система KPI в компании: как не пойти на три буквы — база о том, какими должны быть KPI
3. Эти безумные KPI / Хабр — о том, какими KPI не должны быть и как опасно с ними оступиться

(Кстати, в течение этой рабочей недели у нас скидка 10% на вечные лицензии и ещё много классного для бизнеса).

Источник: habr.com

Как разобраться в системе KPI и настроить ее – 6 простых шагов

Наиболее эффективно сотрудники работают, когда у них есть цель и они стремятся ее достичь. Задача компании – сделать так, чтобы эта цель совпадала с целями компании. Поможет ли в этом деле система KPI и как ее настроить? Своим опытом делится команда аналитиков и экспертов консалтинговой компании Civitta.

Что такое KPI

Понятие KPI сейчас на слуху, многие компании оперируют им. Однако, по нашим наблюдениям, мало кто в точности понимает, что подразумевают эти три буквы: часто под KPI имеют в виду процент от продаж для менеджеров или полностью систему мотивации. На деле KPI – Key Performance Indicators/Ключевые показатели эффективности – инструмент, который позволяет управлять ресурсами.

Для эффективного достижения результата необходимы цели и задачи, которые вы оцифровали и ограничили во времени. KPI – «измеритель» того, насколько достигнута та или иная цель. Для компании такими индикаторами могут быть валовый доход, рентабельность, уровень продаж и дебиторской задолженности, чистая прибыль и т.д.

Существуют ли универсальные KPI? Абсолютно универсальных KPI не существует. Каждая компания ставит перед собой разные цели на разные периоды. Единственное, что можно посчитать универсальным KPI для компании – это выручка или прибыль.

Для чего нужны KPI? Без KPI невозможно стабильное успешное функционирование компаний, будь в ней 10 или 5 000 сотрудников.

Как понять, что сотрудник хорошо отработал этот месяц? Например, менеджер привлек 5 клиентов. С одной стороны, это вроде как неплохо – целых 5 клиентов. Но, возможно, он мог привлечь 10 клиентов, а цель стояла и вовсе найти 20 клиентов.

Поэтому и необходимо любой результат оцифровывать. Фундаментально в каждой компании есть бизнес-план, бюджетирование, стратегия. Молодая компания в первые годы тем более должна определять KPI: за счет чего они собираются получать прибыль? Если менеджер не будет знать, сколько нужно привлечь клиентов, а просто будет работать по возможностям, компания далеко не уйдет.

Плюсы KPI:

• Позволяет руководителю направлять сотрудника на конкретные цели
• Удобный инструмент оценки и контроля для руководителя
• Сотрудники видят потребности компании
• Сотрудники понимают, за счет чего они получают свою зарплату

Минусы KPI основаны на том, что руководство может ошибиться. Какие ошибки чаще всего совершают, расскажем ниже.

Как ввести систему KPI

Самое важное – определить базу: чтобы основные фундаментальные цели компании, руководителя соответствовали подцелям и транслировались на сотрудников верно.

В каждом отделе могут быть свои подцели и соответственно KPI: в отделе продаж это может быть показатель дебиторской задолженности и выручки, в отделе управления персоналом – уменьшение текучести кадров. Все показатели отображают глобальную стратегию компанию: если текучесть кадров будет низкая, необходимо будет меньше ресурсов на поиск нового персонала и адаптацию сотрудников.

Шаг 1. Собственники бизнеса, акционеры определяют ключевые индикаторы верхнего уровня. Эти индикаторы должны отображать глобальные цели и стратегию компании на определенный период времени.

К примеру: годовой план по выручке, привлечению новых клиентов, вывод на рынок нового продукта или увеличение доли рынка.

Шаг 2. Разбивка общих KPI по направлениям в соответствии с отделами: для руководителя отдела продаж одни KPI, для финансового директора другие и т.д. В совокупности они должны показывать всю ту же картинку, что и индикаторы верхнего уровня. Чаще всего в компании этим занимаются заместители директора, начальники отделов и владельцы бизнеса. Все показатели должны проходить многократную проверку и утверждение со стороны собственников. В практике, компании начинают делать бюджет следующего года в августе-сентябре, к этому процессу подключается все подразделения.

Шаг 3. Разработка KPI для всех сотрудников. Чаще всего этим занимаются руководители направлений и HR, которые представляют, что делает каждый сотрудник, с какими трудностями сталкивается и т.п.

Шаг 4. Многократная проверка и анализ сформированной системы.

Пример. У нас был печальный опыт работы с компанией, в которой руководство экспериментировало с системой KPI и каждые 1-2 месяца меняло систему мотивации. Для бизнеса это не очень хорошо, т.к. сотрудники только привыкали к одной системе мотивации, как на смену приходила другая.

При внедрении системы KPI нужно всегда учитывать процесс адаптации и ее «принятия». Чем чаще KPI будут изменяться, тем менее стабильнее будет ситуация в компании.

Часто меняющиеся показатели – признак того, что компанию в целом «шатает» и руководство все еще ищет, какой путь выбрать. Это приемлемо лишь на входе, когда компания только пришла на рынок. Если вы не уверены в системе хотя бы на 95%, лучше не вводить ее.

Шаг 5. Внедрение системы KPI можно разбить на несколько этапов:

1. Годовое собрание, на котором руководство компании презентует глобальные/годовые/ цели: план продаж, увеличение товарооборота, доля рынка, сокращение операционных затрат, развитие нового бизнес-направления и т.д..

2. Презентация процедур внедрения новой системы сотрудникам. Это может сделать HR-отдел (как правило, так и происходит), либо руководство – для руководителей отделов.

3. Важно, чтобы руководители отделов смогли презентовать и разъяснить подчиненным систему мотивации.

Шаг 6. Анализ результатов работы системы KPI по итогу 6-12 месяцев.

Почему система может не работать

1. Недостижимые значение KPI. Нереальные цели демотивируют сотрудников, поэтому важно учитывать состояние рынка, клиентов, общую ситуацию, но при этом важно фокусироваться на выполнении целей компании.

2. Неправильное соотношение KPI. Вы не туда направляете персонал. Пример: компания сфокусировалась на привлечении клиентов и не сфокусировалась на отгрузках. Каждый клиент стоит 5 долларов. Сотрудник может получить 80% за выполнение плана.

За отгрузки компания платит 20%. Таким образом, сотрудники перестают фокусироваться на отгрузках и уделяют все внимание привлечению клиентов. Они могут привлечь 10 клиентов, которые в целом принесут небольшой объем в обороте. Но компания от этого не выиграет. Поэтому самый важный показатель, отгрузка, может просесть за счет расфокусировки сотрудников.

3. Большое количество KPI. Не стоит вводить более 3-4 показателей. Если показателей больше:

• Ценность каждого KPI незначительна: сотрудники понимают, что могут одним показателем пожертвовать и не выполнить его вообще
• Расфокусировка: чем больше задач, тем меньше фокуса на них

Желательно, чтобы самая большая доля одного из показателей составляла 35-40%.

Если важно сфокусировать людей на глобальной цели, мы предлагаем сделать ее квартальной. Не делать ее помесячной, а построить систему так, чтобы сотрудники понимали, что в конце квартала они могут получить бонус, если достигнут этой цели.

4. Частая смена KPI. Мы уже упоминали об этом выше. Не стоит менять процентное соотношение KPI чаще раза в квартал. Допускается со временем менять процентное соотношение KPI, вводить дополнительные бонусы, ставить индивидуальные цели, но при этом не стоит менять систему кардинально, ключевые принципы.

Лучше всего держать показатели на одном уровне в течение нескольких месяцев.

Пример: Коммерческий департамент. Весь KPI – 100%. Распределение KPI для конкретного менеджера по продажам:

• Отгрузка – 50%
• Уровень дебиторской задолженности в 35 календарных дней – 25%
• Покрытие клиентов – 25%
• Индивидуальная цель – 0%

Если у руководителя возникает потребность обозначить индивидуальную цель для этого сотрудника в следующем месяце, то система позволяет гибко изменить показатели:

• Отгрузка — 50%
• Уровень дебиторской задолженности в 35 календарных дней – 25%
• Покрытие клиентов – 0%
• Индивидуальная цель – 25%

В текущей ситуации на рынке допустимо менять процентное соотношение ежемесячно, однако это исключения, которых стоит избегать.

KPI – это инструмент руководителя, который помогает эффективно достигнуть целей. Чем стабильней KPI, тем быстрее люди адаптируются под редкие изменения.

Что делать, если система KPI не работает

• Постарайтесь понять, почему система не работает. Разберитесь в причинах, проверьте, не совершаете ли вы ошибок
• Обнаружили ошибки – постарайтесь исправить
• Убедитесь, что принципы новой системы верно донесены до всех сотрудников, и все понимают, как получить тот либо иной бонус и избежать штрафа
• Если в первые 2-3 месяца вы чувствуете сопротивление со стороны сотрудников, не спешите отменять систему. Противостояние будет в любом случае: возможно, сотрудникам придется больше работать, чтобы получать те же деньги, что и раньше. Это не значит, что система не работает. Дайте им время адаптироваться.

Помните, что KPI – это всего лишь вектор, и в каждой ситуации необходимо детально разбираться и оцифровывать ее. Если система работает у конкурента, не факт, что точно такая же система подойдет и вам.

• Сергей Капустин: Проблема многих наших компаний в том, что они работают ради денег
• Как вернуть дебиторскую задолженность «по-хорошему» и больше не допускать просрочек

Источник: probusiness.io

KPI: что это, виды, как внедрить

Для роста бизнеса недостаточно повышения объёма продаж и рентабельности. Руководитель должен улучшать качество контроля и принимать решения по объективным данным. Рассказываем, что такое KPI, для чего нужны бизнесу и как внедрить на своем предприятии.

Что такое KPI и для чего нужны

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель эффективности, который отражает результаты деятельности в цифрах или процентах. Он определяет, как хорошо поработала компания, подразделения или сотрудники в определенном периоде.

Главная задача KPI — оценить реализацию стратегии, достижение глобальных целей. Без показателей это занимает много времени на сбор данных и расчёты.

Некоторые предприниматели идут путем наименьшего сопротивления — оценивают результативность работы по наитию.

С KPI удобнее: открываешь отчёт или дашборд, смотришь показатели и понимаешь, где постарались хорошо и перевыполнили планы, в каком месте попали в притык и что требует улучшений.

Причины использования KPI:

• Оценка результатов. Показатели отражают эффективность компании, отделов и отдельных сотрудников.
• Порядок в бизнес-процессах. Есть понимание, какие процессы происходят в компании, как работает предприятие и кто несёт ответственность за результаты.
• Анализ и планы. Видны точки роста и проблемные зоны, что упрощает корректировку стратегии, перераспределение ресурсов и постановку задач сотрудникам.
• Мотивация персонала. Сотрудники начинают концентрироваться на задачах, которые влияют на стратегический результат предприятия. При грамотной системе они смогут зарабатывать больше, а работать меньше.

Наравне с мотивацией персонала выделяют оптимизацию (не сокращение!) фонда оплаты труда. Взаимоотношения работодателя и сотрудников становятся справедливее: доходы специалистов зависят от объема выполненной работы.

Новым ИП — год Эльбы в подарок

Год онлайн-бухгалтерии на тарифе Премиум для ИП младше 3 месяцев

Попробовать бесплатно

KPI и метрики

KPI и метрики — схожие понятия, но между ними есть отличия. KPI отражает соотношение фактических и плановых показателей, а метрика — конкретный результат. И при расчёте одного ключевого показателя могут использовать несколько метрик.

Представим менеджера по продажам, результативность которого оценивают по количеству заключенных сделок. Например, руководитель говорит: делаешь 25 сделок за месяц — хорошо, получаешь премию. В данной ситуации объем продаж может быть и метрикой, и KPI.

Но можно пойти дальше и рассматривать KPI как соотношение фактического и планового результата. Сотрудник заключил 20 договоров, тогда KPI = 20 / 25 х 100% = 80%. Если показатель меньше 100%, говорят о низкой эффективности.

В данном случае нет смысла использовать KPI, так как для оценки эффективности менеджера достаточно посмотреть на количество сделок. К расчету прибегают, когда показатель включает в себя несколько метрик: например, если добавим к продажам количество холодных звонков и обработанных входящих заявок.

Виды KPI

Не существует единой и универсальной классификации KPI. Организации индивидуально определяют набор показателей, который объективно отражает достижение целей.

Выделяют следующие категории:

• Показатели производительности — соотношение результата и затраченного времени. Показывают количество задач, выполненных за рассматриваемый период. Например, 30 продаж или 100 звонков.
• Показатели эффективности — соотношение результата и затраченных ресурсов. Показывают эффективность использования доступных средств. Например, окупаемость инвестиций или маркетинговых затрат.

Принято ориентироваться на показатели эффективности, так как они отражают реальную пользу процесса в достижении целей. Ведь можно сделать 100 звонков и потратить 50 000 рублей, но не заключить ни одной сделки.

Также KPI рассматривают как опережающие и запаздывающие. Первые используют для оценки прошлых действий, вторые — для прогнозирования будущих результатов. Например, к опережающим относят количество пользователей, которые подписались на рассылку компании. К запаздывающим — конверсию из подписавшихся на рассылку покупателей.

Менее распространена классификация по длительности периода:

• Оперативные — отражают данные текущего периода, необходимые для принятия быстрых решений.
• Стратегические — отражают степень выполнения долгосрочной стратегии. Необходимы для важных решений — закрытие производства, сокращение штата и т.п.

Как разработать и внедрить KPI в бизнес

Длительность и затратность внедрения KPI зависит от масштабов компании. В небольших организациях это может занять несколько недель, а в крупных — до 6-12 месяцев. Одна из главных проблем — сопротивление новизне. Не все сотрудники согласятся с изменениями, возможно, потребуется обновление штата.

Однако, в долгосрочной перспективе внедрение ключевых показателей многократно окупится. Как минимум, управленческие решения станут объективными, а точки роста и проблемные места — очевидными.

1. Определить KPI для своего бизнеса

Самый важный этап, от которого зависит польза внедрения KPI. Неправильные показатели не выведут бизнес на новый уровень. Более того, компания впустую потратит деньги и создаст в коллективе напряженную обстановку.

Начните с определения цели. Для этого ответьте на вопросы:

• Какой результат хотите получить?
• Почему считаете этот результат значимым?
• Как на него можно повлиять?
• Как будете измерять прогресс?
• Что послужит индикатором достижения результата?
• Кто будет ответственным за результат?
• Как часто планируете оценивать результаты?

• Увеличить годовую чистую прибыль на 15%.
• Появятся свободные средства для запуска нового направления.
• Оптимизировать производство, сократить себестоимость, нанять более квалифицированных менеджеров по продажам.
• В виде положительной динамики прибыли.
• Показатель прибыли в управленческой и бухгалтерской отчётностях.
• Директор компании.
• Ежемесячно.

Теперь дробите ключевую цель на более мелкие. Например, мы указали необходимость в сокращении себестоимости. Можно установить производственному отделу KPI по плановым расходам, закупочным ценам сырья и т.п. Далее определим метрики для отдела продаж — количество холодных звонков, обработанных холодных лидов, заключенных договоров.

Для наглядности цепочку показателей можно представить в виде mind-карты. Если в компании несколько собственников, решение о ключевой цели и KPI принимают на собрании. На него приглашают руководителей отделов и ключевых сотрудников — чтобы определить важные показатели, способные повлиять на реализацию стратегии.

2. Составить матрицу

По выбранным показателям составьте матрицу, в которой для каждого KPI определите:

• Вес — важность показателя, значение: от 0 до 1. Нет чётких критериев, оценки расставляют экспертным методом. Сумма веса всех KPI не должна превышать единицу.
• База — минимальный результат, необходимый для безубыточности.
• Норма — средний показатель, который определяют по результатам прошлых периодов.
• Цель — результат, который хотите достичь. Должен коррелировать с глобальной целью.
• Факт — фактический результат.
• Индекс — соотношение фактического и планового результата.

3. Определить источники данных

Для расчета показателей нужна достоверная информация. Заранее решите, какие инструменты использовать для сбора данных. Например, количество лидов берут из CRM, производственные затраты — из управленческих отчётов, которые заполняют по накладным, УПД о закупках и т.п.

Выберите достоверные источники — по одному на каждый показатель. В противном случае возможна путаница и ошибки в расчётах, которые повлияют на качество анализа и решений.

4. «Продать» идею команде

Сотрудники часто противятся изменениям, особенно если они касаются оплаты труда. Ваша задача — презентовать систему и донести мысль о том, что показатели вводят не для сокращения зарплат. Наоборот, чтобы повысить доходы персонала. Проведите собрание, ответьте на вопросы и покажите на примерах преимущества для работников.

Из-за KPI зарплата некоторых сотрудников действительно может стать меньше, все зависит от их трудолюбия. Но об этом не стоит говорить на встрече. Заходите с позиции положительных факторов — о росте доходов, оптимизации рабочего времени и т.п. Например, если работник выполняет план за 5 часов, он может уйти из офиса раньше.

Компании «Правда Кофе» после внедрения KPI-системы пришлось обновить 85% штата бариста и шеф-бариста. Но это принесло увеличение выручки в два раза при незначительном росте ФОТ.

5. Назначить ответственных

По каждому показателю назначьте ответственных сотрудников, которые будут:

• регулярно отслеживать KPI;
• обновлять данные;
• предлагать инициативы по улучшению;
• определять проблемные места и предлагать варианты решения.

Например, за количество холодных звонков отвечает менеджер по холодным звонкам, по объему лидов — специалист по контекстной рекламе, за соблюдение нормативов по расходу сырья — бригадир и т.п.

6. Регулярно проверять и следить за KPI

Регулярный анализ KPI позволит найти точки роста и проблемы, сделать выводы о результативности работы и достижении стратегических целей. Периодичность руководитель устанавливает по собственному усмотрению, но обычно это делают не реже раза в месяц.

Возможно, со временем вы добавите новые показатели, а какие-то уберёте. В этом вопросе оптимален коллективный подход — анализируйте систему с ответственными специалистами и руководителями отделов.

KPI считайте по матрице, которую составили на втором этапе. Допустим, наша фирма определяет результативность по трем показателям:

• количество холодных звонков;
• количество входящих лидов;
• количество сделок.

Матрица:

Показатель Вес База Норма Цель Факт Бизнес

Кол-во холодных звонков	0,25	300	450	500	531	1,062
Кол-во входящих лидов	0,25	120	160	190	171	0,9
Кол-во сделок	0,5	47	58	75	92	1,23
Коэффициент результативности						110,55%

Формула расчета индекса: Факт / Цель.

Формула расчёта коэффициента результативности: (Индекс Показателя 1 х Вес показателя 1 + Индекс Показателя 2 х Вес показателя 2 + Индекс Показателя 3 х Вес показателя 3 и т.д.) х 100%.

Если KPI > 100%, говорят о перевыполнении плана и высокой эффективности. Обращайте внимание не только на итоговое значение, но и на показатели по отдельности.

Например, мы видим, что KPI отражает повышенную эффективность отдела продаж. Однако, не выполнен план по клиентам, пришедшим с рекламы. Следовательно, в следующем месяце займёмся улучшением каналов привлечения заявок. Если ничего не делать, негативная тенденция сохранится и скоро компания отклонится от заданного курса.

Важно оценивать показатели не только по окончанию периода, но и в динамике. Постепенное уменьшение — тревожный звоночек, пора искать причины ухудшения эффективности и принимать меры.

Можно ли использовать KPI для мотивации сотрудников

KPI-системы мотивируют сотрудников и повышают продуктивность. Специалисты видят, что их успехи влияют на уровень дохода, а потому стремятся улучшать показатели. Вы же, будучи работодателем, получаете не только мотивированный персонал, но и оптимизируете фонд оплаты труда — двойная выгода.

Вернёмся к показателю, который рассмотрели в предыдущем разделе статьи. Там речь шла об отделе в целом, но такой же KPI можно применять к каждому менеджеру по продажам.

Допустим, оклад Сергея по трудовому договору — 18 000 рублей, еще 40 000 рублей — премия, которая зависит от выполнения плана. В обязанности продажника входят холодный обзвон, обработка входящих лидов и заключение сделок.

По итогам мая KPI Сергея — 127%. Соответственно, надбавка к стандартной премии — 27% или 10 800 руб. Общая зарплата за май — 68 800 руб.

Другой менеджер оказался менее эффективным, KPI — 89%. Если показатель ниже 100%, это уменьшает величину премии. В данном случае — на 11% или 4400 руб. Итоговая зарплата — 53 600 руб.

Полезные советы по внедрению KPI

Подготовили несколько полезных советов по внедрению KPI-системы. Используйте их, чтобы избежать распространенных ошибок:

1. Немногочисленность. KPI не должно быть много, на то они и ключевые показатели эффективности. Отбрасывайте не нужное и концетрируйте ресурсы на важных вещах.
2. Обоснованность. Ставьте реальные цели, например, с учётом прошлых периодов. Изначально завышенные показатели не только не мотивируют, но и негативно сказываются на настрое сотрудников.
3. SMART. Определяя стратегию, придерживайтесь методики SMART. Цели должны быть:
4. конкретными (specific) — в числах или процентах;
5. измеримыми (measurable) — можно легко рассчитать;
6. достижимыми (achievable) — реально выполнимыми;
7. релевантными (relevant) — соответствовать стратегии компании;
8. ограниченными по времени (time-bound) — рассчитанными на определенный период.
9. Ясность. KPI должны быть понятны сотрудникам. Чтобы они осознавали, к какому результату идёт компания. Если сделать сложную систему, персонал просто не поймет ориентиров.
10. Согласованность. Один показатель не должен противоречить другим. Например, выход на новый рынок редко коррелирует с сокращением затрат — расширение требует инвестиций.
11. Начало отчётного периода — в середине недели или месяца. Например, сотрудники отчитываются раз в неделю. Если период начинается в понедельник, первые два дня специалисты раскачиваются после выходных и только потом работают активно. Итог — результаты могли быть и лучше. Когда отчётный период начинается со среды, до пятницы команда работает на драйве и выдает отличные показатели. Работники не расслабляются и после выходных — ведь к концу вторника надо сдать отчёт.
12. Автоматизация. Старайтесь как можно раньше отказаться от Excel-таблиц. Кто-то забудет внести данные, другой допустит ошибку. Это плохо влияет на качество анализа и решений. Используйте сервисы и приложения, чтобы свести потери к минимуму.

Если никогда не сталкивались с KPI, воспользуйтесь услугами квалифицированных специалистов. Это потребует дополнительных затрат на внедрение, но в перспективе сэкономит немало средств на ошибках и потере времени

Коротко

1. KPI (Key Performance Indicator) — это ключевой показатель эффективности, который отражает результаты деятельности в цифрах или процентах.
2. Показатели определяют эффективность компании в целом и подразделений или сотрудников в частности.
3. Между KPI и метриками есть отличия. Показатели эффективности отражают соотношение фактических и плановых результатов, причём в расчете могут использовать сразу несколько метрик.
4. У KPI нет единой классификации, так как в каждом случае организации самостоятельно определяют набор показателей в соответствии с целями и особенностями бизнеса.
5. При разработке KPI-системы важно правильно отобрать показатели, которые соответствуют стратегии. Не забудьте определить ответственных и «продать» нововведение работникам, чтобы повысить мотивацию.
6. KPI отлично мотивирует персонал. Он не понравится ленивым, но порадует ответственных работников — для них откроется перспектива увеличения заработка.

Бесплатная консультация

Открываете первый бизнес? Поможем начать правильно и сразу

Статья актуальна на 18.07.2023

Источник: e-kontur.ru