Д — делегирование. Это один из навыков руководителя, который многие приобретают с большим трудом, путём проб и ошибок, через выгорание и конфликты с сотрудниками. Один из способов разобраться с делегированием — построить организационную структуру предприятия. Звучит угрожающе, но на самом деле это вполне рабочее решение.
В простейшем понимании оргструктура — это схема штатного расписания, в которой показаны роли и подотчётность сотрудников с разными должностями. Но функционал оргструктуры гораздо шире: выявление слабых мест в бизнес-процессах, планирование расходов на персонал, выравнивание и объединение отдельных частей организации.
В статье рассмотрим самые распространённые типы организационных структур, их сильные и слабые стороны.
Зачем вам это нужно
Помните про делегирование? Когда каждый понимает, где его место в иерархии, передоверять задачи становится проще. Сразу ясно, кому можно делегировать, а кто отправит «делегатора» … посмотреть на структуру и командовать своими подчиненными.
Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами
Но это будет, когда в компании получится выстроить структуру, описать ее в регламентах и довести до каждого сотрудника.
По факту же любая компания, будь то массажный салон, сеть автомоек, кафе или агентство веб-разработчиков, развивается и существует без жёсткого академического плана. Или же план есть, но он такой уникальный, что к нему неприменимы никакие схемы. Но это как раз — заблуждение.
Вы удивитесь, когда в описаниях ниже найдете схему взаимодействия внутри своей компании. Хорошо, если описание схемы подтвердит ваши представления о том, как всё должно быть. Но может оказаться, что вы найдете более удобную для вас структуру, и займетесь перестройкой своих процессов.
Валерий Неклюдов, консультант Эвотора:
«Иногда кажется, что учебники по управлению предприятиями стоит выбросить и забыть. Что дает сухая теория или примеры из далёкого прошлого? Практика Генри Форда или Ли Якокка никак не поможет предпринимателю сейчас. Но это только кажется.
Например, как быть с управляющим одного из бьюти-салонов в сети, который зовет на помощь собственника при любой проблеме? Определить его роль в структуре и договориться о том, какой круг задач он решает самостоятельно. Или — как выстроить работу, если каждый новый контракт требует другого набора компетенций от команды? Использовать матричную систему взаимодействия и не раздувать существующие команды новыми людьми каждый раз при запуске нового проекта.
Сухая теория только кажется неприменимой в реальном бизнесе. Иногда она может показать выход в сложной ситуации».
Понятие организационной структуры
Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные действия сотрудников направляются для достижения целей организации. Она определяет правила, роли и обязанности, а также — как информация перемещается между уровнями внутри компании.
Типы организационных структур
Организационные структуры активно используют компании всех форм собственности и сфер деятельности. Схемы наравне со штатным расписанием определяют конкретную иерархию внутри организации и ответственность каждого сотрудника.
Источник: dzen.ru
Сказ о том, как мы структурировали внутренние коммуникации «ВКонтакте»
Небольшим компаниям для налаживания внутренних коммуникаций не нужны отдельные специалисты или инструменты — все ответы находятся, стоит лишь дёрнуть за рукав любого старожила. Метод работает на отлично до тех пор, пока команда не начинает расти.
5212 просмотров
Чем больше сотрудников, тем больше проектов. Чем больше проектов, тем больше нюансов, которые нужно учитывать при запусках и о которых должна знать вся команда.
В какой-то момент старожилы уже «не вывозят» такого потока вопросов, а количество разбросанной по разным сервисам документации начинает пугать. Тогда в компании появляемся мы — специалисты внутрикома.
Наша цель практически как у Google — структурировать всю информацию компании и сделать так, чтобы у всех к ней был доступ. А для этого нужно организовать понятные каналы коммуникации и наладить обмен информацией в команде.
Меня зовут Катя Лебедева, и сегодня я расскажу, как мы с командой внутрикома ВКонтакте подошли к этому вопросу.
Немного о специфике ВКонтакте
Сейчас у нас 1300+ распределённых сотрудников. Основная часть разработки ВКонтакте обитает в Питере, маркетинг и PR базируются в Москве, команды Поддержки и модерации всегда работали на удалёнке. Из-за такого разброса мы изначально «приземляли» все внутренние коммуникации в онлайн. Общаемся по большей части ВКонтакте: активно используем сообщества, мессенджер и звонки — грешно не пользоваться продуктом, который создаёшь сам.
За 14 лет с создания ВКонтакте мы обросли легаси — накопились десятки внутренних сообществ, сотни чатов, тысячи отдельных документов. Когда количество сотрудников перевалило за 700, мы поняли, что внутренние коммуникации у нас есть, а системы нет.
Какие-то каналы информации существовали просто потому, что так исторически сложилось. Каких-то не было вообще, все страдали и бродили с отдельными вопросами по личкам. Нужно было уменьшать эту энтропию.
Начни с инвентаризации
Мы начали просто описывать каналы информации, которые уже есть. Речь о десятках сообществ, чатов, каналов, мероприятий, а внутри них — самые разные форматы: регулярные и нерегулярные дайджесты, объявления всех мастей, заметки на полях. Чтобы хоть как-то ориентироваться в этом хаосе, сделали обычную таблицу и пошли её заполнять. Получилось что-то такое (оригинал в 100 раз длиннее):
Кстати, вот тут мы писали подробнее про некоторые из наших форматов.
Работа не шибко сложная, но требует внимательности. В итоге мы собрали всё, что есть, и добавили к форматам подробное описание. Это простое упражнение на удивление классно сработало: когда все каналы перед глазами, сразу видишь, что дублируется, а чего не хватает. Лишнее можно убрать, недостающее — создать. И уже становится чище.
Разбей по категориям
После инвентаризации мы «схлопнули» несколько лишних каналов и форматов, но система всё же оставалась слишком большой и нелогичной. Нужно было привнести в неё структуру.
Список критериев, по которым можно структурировать информацию, довольно большой. У нас получились такие:
- тематика (продукт, технологии, HR, PR);
- ключевая аудитория (специалисты по продукту / маркетинг и PR);
- тип (входящая/исходящая);
- формат (статическая инфа — на века / динамическая — через неделю будет бесполезна);
- частота выпусков (регулярно/ситуативно);
- обязательность прочтения (must read / just for fun);канал коммуникации (чат, сообщество, встреча).
Расскажу немного о каждом.
Кажется, здесь всё понятно — нужно проанализировать посты и разметить их условными хештегами. У нас сразу же напрашивались:
Позже тематик стало больше, но добавление новой уже не создавало хаоса — система начала масштабироваться.
Ключевая аудитория
Мы выделили аудитории, разделив их:
- по профессиональным интересам (продукт, технологии, коммуникации, саппорт);
- по географии (Питер, Москва, удалёнка);
- по принадлежности к конкретному офису (Зингер, Красный Мост, Скайлайт, ИЦВА);
- по формату работы (офисный, удалённый).
Аудитории часто пересекаются — например, маркетологи и поддержка глубоко интересуются продуктом, москвичи приезжают в гости в питерские офисы и так далее. Также у нас есть два сообщества на всех сотрудников — одно для работы, другое для разной внутрянки вроде тимбилдингов и корпоративов.
С началом пандемии выделились и новые группы — например, офисные сотрудники разбились на тех, кто решил остаться дома, и тех, кому по долгу службы нужно быть на рабочем месте.
Входящая и исходящая коммуникация
Внутренние коммуникации не ограничиваются информацией, которая спускается от какого-либо спикера на всю команду — существует и обратная связь. Это важный момент, который легко упустить, и в нашей системе мы выделили ему отдельное место.
Чтобы было проще, все потоки информации мы делим на исходящую (любые анонсы, новая аналитическая работа) и входящую (фидбэк от команд, вопросы конкретных сотрудников).
Динамическая и статическая информация
Динамической информацией мы называем любую ситуативку, о которой сотрудникам нужно знать прямо сейчас: сообщение о срочной эвакуации, рассказ о том, как работаем на майские, запуск новой фичи.
Статическая информация может сохранять свою актуальность годами — например, лонгрид с юридическим адресом и телефоном нашей компании для справок на визу.
Можно идти ещё глубже и разбивать динамическую информацию, например, по частоте выпусков: выделять регулярные и ситуативные форматы.
Обязательность прочтения: от must read до just for fun
Кроме обязательной для всех рабочей информации, есть много необязательного, но приятного внутреннего движа: мы знакомимся с новичками, разыгрываем билеты на разные события и рассказываем о свежей коллекции мерча для сотрудников.
Так как информации много, мы бдим за её дозированностью — не хотим заваливать сотрудников нерелевантными сообщениями. Поэтому внутри мы делим коммуникацию на спектр от обязательной (must read) до инфы по интересам (just for fun), на которую каждый сотрудник может подписаться сам.
Помимо перечисленных выше, есть много других критериев для структурирования — например, по каналу коммуникации (чат, сообщество или регулярный митап), длине (лонгрид, короткое сообщение), формату (текст, видео или подкаст). Но сегодняшний мой рассказ не об этом, так что не будем тут задерживаться.
Структурируй
По итогу у нас получилась такая картинка:
Здесь уже видны части системы, с каждой из которых нужно работать. Думаю, у всех компаний «болят» разные части внутренних коммуникаций, но схема плюс-минус подходит многим.
Держать такую (или более ровную и красивую) табличку перед глазами очень полезно — это помогает вовремя понять, какую из частей системы мы незаслуженно оставляем без внимания.
Проанализируй
Помедитировав какое-то время на схему выше, мы выделили самые критичные на тот момент боли и предложили возможные решения.
Не хватает единого места, где хранится вся рабочая информация.
✅Решение: создать единую точку входа во всю документацию компании с понятной навигацией. У GitLab это ещё называется Single Source of Truth — отправной пункт для любых поисков.
Не хватает возможности задать вопрос или оставить фидбэк другой команде.
Мы так много работали над входящими потоками информации, что стали забывать про исходящую — систематический сбор фидбэка и вопросов от команды. По мере роста компании появлялось всё больше новичков, которые не знали, куда нести вопрос по модерации, бэкенду или ML. И наоборот: иногда команду «бомбардировали» одинаковыми вопросами, так что пригодилась бы возможность посмотреть, не задавал ли такой же вопрос кто-то до тебя. Если да — прочитать ответ и сэкономить время себе и другим.
✅Решение: создать централизованный список чатов команд с единоформатными названиями — для простоты поиска.
✅Решение: централизованно собирать часто задаваемые вопросы по продуктам, относить продукт-оунерам и регулярно публиковать их ответы на всех сотрудников.
✅Решение: добавить бота, через которого каждый член команды мог бы задать вопрос CEO на Пятничной встрече — на ней выступает наш C-level и обсуждаются самые насущные вопросы компании. Ни один вопрос не остаётся без ответа.
Информации слишком много.
Из-за того, что исторически каждая команда синхронизировалась по-своему, общекомандные коммуникации превратились в кишащее пушами и алертами казино. В какой-то момент добросовестный сотрудник, желающий быть в курсе всего, что происходит в компании, должен был начинать день с прочтения десятка чатов, дюжины сообществ, проверки почты и алертов в Paper и Confluence. Иногда во всей этой информации приходилось покопаться, чтобы выцепить что-то действительно нужное.
✅Решение: разбить всю исходящую информацию по тематикам и категориям, дать возможность сотрудникам самостоятельно подписываться на рассылки по интересам. Что-то увести в категорию, обязательную для прочтения — must read.
Приступай к работе
Всё дальнейшее — вопрос грамотного проджект-менеджмента. Сейчас у нас уже есть единая точка входа во всю документацию, настроены каналы для сбора фидбэка с команды, работают тематические рассылки.
Всё это нельзя назвать завершёнными проектами: внутренние коммуникации — это процесс, который требует постоянной поддержки, их нельзя единожды настроить и забыть. Команда продолжает расти — некоторые механики не проходят проверку временем, что-то требует доработки и новых итераций.
Надеюсь, этот рассказ про наш первый подход к снаряду облегчит жизнь коллегам из внутрикома. Если что, всегда рада познакомиться и пообщаться на эту тему: [email protected]
Источник: vc.ru
Организационная структура предприятия
В статье мы расскажем, что такое организационная структура предприятия, какие виды у нее есть и как выбрать подходящую.
Что такое организационная структура предприятия
- Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
- Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.
- Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
- Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
- Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.
Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.
Типы организационных структур
Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.
Линейная структура предприятия
Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.
На схеме это выглядит так:
Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.
Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.
Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.
Функциональная структура предприятия
Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.
На схеме это выглядит так:
Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.
Линейно-функциональная структура предприятия
Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.
У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.
Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.
Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.
Дивизиональная структура предприятия
Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.
Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:
- по видам выпускаемой продукции;
- по конечному потребителю;
- по местоположению.
Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.
На схеме это выглядит так:
Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.
Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.
Матричная структура предприятия
Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).
Схематично матричную структуру можно представить так:
Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.
Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.
Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия
Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:
- слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;
- некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.
Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.
Для оптимизации оргструктуры следует:
- четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;
- посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;
- продумать и прямое, и функциональное подчинение;
- исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.
Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.
После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.
Источник: www.klerk.ru