Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо
Дата добавления:
5 апрель 2023
Количество просмотров:
Читать онлайн
В новом дополненном издании «Лестницы в небо» Михаил Хазин и Сергей Щеглов излагают общую теорию Власти и подробно рассказывают обо всех стадиях властной карьеры — от рядового сотрудника корпорации до высокопоставленного представителя мировой элиты.
Какое правило Власти нарушил Стив Джобе, в 1984 году уволенный со всех постов в собственной компании Apple? Какой враг довел до расстрела «гения Карпат», всесильного диктатора Румынии Николае Чаушеску? Почему военный переворот 1958 года во Франции начали генералы, а власть в результате досталась давно вышедшему в отставку Де Голлю? Сколько лет потребовалось настоящему человеку Власти, чтобы пройти путь от нищего на паперти до императора Византии, и как ему это удалось? Почему политическая неопределенность — лучшее время для начинающего карьериста?
Михаил Хазин: экономический бум в России и закат Европы /// ЭМПАТИЯ МАНУЧИ
Об этом и многом другом — в книге «Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо».
Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо читать онлайн бесплатно
Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо — читать книгу онлайн бесплатно, автор Хазин Михаил Леонидович
Теоретик. Маг уже загипнотизировал Латиноамериканца, но еще не вписан в организационную структуру «Портала». А теперь, когда вы уже знаете первые буквы азбуки Власти, попробуйте ответить на вопрос. Чем эти изменения во властных группировках закончились для Мистера Портала и лично для господина Ашманова?
Читатель. Неужели оба вылетели из компании?!
Теоретик. Совершенно верно, причем буквально за несколько месяцев. Новому хозяину не нужны были люди, прочно входившие в группировку предыдущего. Мистера Портала Латиноамериканец просто уволил, а Ашманову резко сократил полномочия, фактически вынудив подать заявление об уходе. На последней встрече он был предельно откровенен:
«Ну что же, уговаривать [остаться] не буду, ты явно нелоялен мне, мне — владельцу, а такого я терпеть не намерен», — сказал Латиноамериканец, и мы расстались с ним навсегда [Ашманов, 2007].
Подведем итоги этой простой, а потому и весьма наглядной истории. Если смотреть на любую организацию (правительство, администрацию, министерство, крупную компанию) глазами Управления, мы будем видеть только организационную структуру и формализованные процессы принятия решений. Все по-настоящему существенные события (новые назначения, реорганизации, смена корпоративной политики) будут для нас полной неожиданностью. И только когда мы добавим к взгляду управленца взгляд человека Власти, различающего за формальными названиями подразделений контролирующие их властные группировки, мы начнем понимать, что же в компании на самом деле происходит.
Практик. Хочу заметить, что описанная история — это даже не собственно борьба за Власть, это просто схватка за чуть большие деньги! Проигравший тут теряет всего ничего! А вот в реальной борьбе за Власть потерять можно все будущие жизненные перспективы, семью и даже жизнь… Там ставки намного выше!
Камеди Клаб «Экономика» Гарик Харламов, Демис Карибидис
Читатель. А почему в книгах по менеджменту об этом не пишут?
Теоретик. На самом деле пишут, только не во всех и не о том. Основная задача книг по менеджменту — подготовка специалистов в Управлении, которые обеспечивали бы выполнение указаний начальства.
Это весьма непростая работа [12], отнимающая у сотрудников все свободное время, и им совершенно незачем знать еще и про корпоративные интриги. Поэтому книги о власти и влиянии в организациях на Западе пишут не теоретики менеджмента, а социологи, например Джеффри Пфеффер [13]. Вот как он описывает предпосылки возникновения в организациях властных группировок:
Проблема коренится в том, что для выполнения вашей работы зачастую необходимо сотрудничество коллег, которые вам непосредственно не подчиняются. Другими словами, мы зависим от людей, в отношении которых ни командование, ни вознаграждение, ни наказание невозможно. Например, линейному руководителю производственного отдела нужна помощь сотрудников отдела кадров, чтобы нанять специалиста… Не абсолютна даже власть президента компании, поскольку существует группа людей вне организации, которые контролируют его способность решать задачи… Иерархические полномочия любого руководителя и управленца ограничены, а, большинства из нас они ограничены намного сильнее, чем это необходимо нам для эффективного выполнения нашей же работы [Пфеффер, 2007, с. 44–45].
Практик. Что интересно, все это вовсе не секрет — просто бóльшая часть людей не обращает внимания на смысл тех слов, которые произносятся открыто и честно. В частности, можно напомнить замечательную фразу, которую знают практически все: «Политика — это искусство возможного». Казалось бы, о каких ограничениях можно говорить, когда речь идет о главе государства? А вот о тех самых!
К слову, мой личный опыт показывает, что уже у заместителя министра в России 1990-х возможностей для реализации своих личных планов было явственно меньше, чем у начальника департамента! Разумеется, при сравнимой квалификации. И чем выше пост, тем больше эта разница. Но вот для получения квалификации нужен именно «верхний» опыт, свобода не поможет начальнику отдела в «играх» уровня заместителя министра, он просто не поймет, о чем речь!
Теоретик. Все мы прекрасно понимаем, что никаким регламентом невозможно предусмотреть все возникающие ситуации. Чтобы с ними справиться, требуются усилия сотрудников разных подразделений, в том числе и тех, которые совершенно не обязаны в первую очередь заниматься именно этой проблемой. Каким же образом менеджер может добиться сотрудничества от неподчиненных? Управление здесь бессильно; во всех таких случаях приходится использовать неформальные связи. «Умение ладить с людьми», справедливо считающееся важной положительной характеристикой менеджера, как раз и означает умение выстраивать вокруг себя сеть неформальных отношений, мотивирующих людей на действия, не предусмотренные инструкциями.
Практик. Можно еще добавить, что в рамках системы управления даже самый талантливый управленец способен контролировать не более 10–12 человек, а в норме — так только 6–7. И если в системе управления больше людей, то начинают выстраиваться этажи управления, контролировать движение приказов по которым — отдельная проблема. При этом, как показывает опыт, если этажей больше трех, то исполнители нижних этажей вообще не имеют представления о том, что имело в виду руководство.
Теоретик. Вот почему неформальные отношения в организациях подчас ценятся даже выше формальных. Втереться в доверие к директору, как правило, полезнее, чем получить назначение в его заместители; столь же часто работники делают для «хорошего человека» то, чего от них не может добиться непосредственный начальник. Учебники по менеджменту говорят нам, что «заводить друзей и оказывать влияние на окружающих» весьма полезно для дела, и даже называют такое влияние властью:
Люди, занимающие выгодное место в сети коммуникаций организации, одновременно занимают и центральные позиции в фирме с точки зрения власти и влияния. Те, кто контролирует социальные связи внутри организации, также становятся счастливыми обладателями влияния и власти в компании. У могущественных людей есть могущественные друзья, это верно как с точки зрения помощи и советов, которые они могут предложить своим друзьям, так и с точки зрения примеров, которые им друзья же и подают… Итак, мы можем сделать вывод, что власть — это производная функция от позиции, занимаемой человеком в системе коммуникаций и социальных отношений, сложившихся в организации, причем в контексте не только формальных полномочий, но и власти и влияния тех, с кем этот человек непосредственно общается [Пфеффер, 2007, с. 149].
Однако все эти учебники не говорят о самом главном, о том, что превращает личное влияние и власть (с маленькой буквы) в настоящую Власть. Они молчаливо предполагают, что свою власть и влияние менеджер будет использовать в интересах компании или же для личного карьерного роста. Но если ваша личная власть и влияние зависят от конкретных могущественных людей, то есть ли смысл тратить время ради какой-то абстрактной организации? Не лучше ли прямо спросить у этих могущественных людей, что нужно делать, и работать на них?
Читатель. А нужны ли вообще все эти сложности? Почему бы не устроиться в организацию, где все по-честному? Где нет никаких группировок, а есть только начальство, которое будет ценить тебя за умение работать?
Источник: my-library.info
Ютуб ком михаил хазин
Content provided by Эхо Москвы. All podcast content including episodes, graphics, and podcast descriptions are uploaded and provided directly by Эхо Москвы or their podcast platform partner. If you believe someone is using your copyrighted work without your permission, you can follow the process outlined here https://player.fm/legal.
People love us!
User reviews
«Love the offline function»
«This is «the» way to handle your podcast subscriptions. It’s also a great way to discover new podcasts.»
Podcasts Worth a Listen
Михаил Хазин (звук) | Эхо Москвы
➕ Subscribe ➕ Sub ✔ Subscribed ✔ Sub’d
Mark all (un)played …
Archived series («Inactive feed» status)
When? This feed was archived on Marchnbsp2021nbspynbsp01,nbsp12:56 ( 3+nbspago )
Why? Inactive feed status. Our servers were unable to retrieve a valid podcast feed for a sustained period.
What now? You might be able to find a more up-to-date version using the search function. This series will no longer be checked for updates. If you believe this to be in error, please check if the publisher’s feed link below is valid and contact support to request the feed be restored or if you have any other concerns about this.
Источник: player.fm
Ютуб ком михаил хазин
Хазин Михаил Леонидович
Действительный государственный советник Российской Федерации в отставке, российский общественный деятель, экономист, публицист
Опыт работы:
В 1993—1994 годах Хазин был сотрудником рабочего центра экономических реформ при Правительстве России. С 1994 года работал в министерстве экономики, в 1995—1997 годах возглавлял департамент кредитной политики министерства.
С 1997 по июнь 1998 года — заместитель начальника экономического управления Президента России. Стал действительным государственным советником РФ III класса в отставке.
С 1998 по 2000 год — частный консультант, затем до 2002 года работал в аудиторско-консультационной компании «Современные бизнес-технологии», c конца 2002 года — президент компании экспертного консультирования «Неокон», специализирующейся на стратегическом прогнозировании и связях с государственными структурами.
Разработал теорию современного экономического кризиса, которая нашла отражение в книгах «Закат империи доллара и конец Pax Americana», выпущенной в соавторстве с А. Кобяковым в 2003 году и «Воспоминания о будущем. Идеи современной экономики», которая вышла в 2019 году.
С осени 2002 года до весны 2015 года являлся президентом ООО «Компания экспертного консультирования „Неокон“».
В 2015 году основал «Фонд экономических исследований Михаила Хазина».
Член экспертного совета «Экономика и этика» при Патриархе Московском и всея Руси.
Член общественного совета Федеральной службы по тарифам.
В мае 2018 года избран академиком Международной Академии Менеджмента. Был одним из ведущих программы «Диалог» на РБК и являлся ведущим программы «Экономика по-русски» на «Русской службе новостей». Один из ведущих программы «Экономика» на радиостанции «Говорит Москва». Автор многочисленных публикаций в журналах «Профиль», «Эксперт», «Однако».
В качестве приглашённого эксперта неоднократно выступал на радио «Эхо Москвы», телевизионной программе «Однако» и различных интернет-каналах. С ноября 2021-го года Ведущий авторской программы «Хазин знает» на Радио Sputnik.
Разработал теорию современного экономического кризиса, которая нашла отражение в книгах «Закат империи доллара и конец Pax Americana», выпущенной в соавторстве с А. Кобяковым в 2003 году и «Воспоминания о будущем. Идеи современной экономики», которая вышла в 2019 году.
Хазин М. Л. «Тупик „догоняющего“ развития» и «Возвращение „Красного“ проекта» в книге «Крепость Россия: прощание с либерализмом»:
Хазин М. Л., Щеглов С.И. Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите.
Хазин М. Л. Чёрный лебедь мирового кризиса.
Источник: www.dipacademy.ru